Gestion Axée sur les Résultats de Développement (GARD) : la culture de l’Excellence s’impose

Depuis 2008, le Congo s’est engagé, avec l’appui  technique du PNUD et financier de la BAD, dans deux plans quinquennaux successifs, structurant sa Planification Stratégique Renforcée (PSR) dans le cadre de la Gestion Axée sur les Résultats de Développement (GARD) afin d’améliorer la responsabilité, la transparence et la performance dans le domaine du Développement.

Après les résultats mitigés de la première version du Document de Stratégie par Pays Axé sur les Résultats de 2008-2012, la promotion du nouveau Document de Stratégie pour la Croissance, l’Emploi et la Réduction de la Pauvreté de 2012-2016, intègre les principes de la bonne gouvernance, liés à l’établissement des objectifs clairs, à la prise des décisions reposant sur des données fiables, à la transparence, à l’adaptation et à la recherche de l’amélioration continue de la performance, en vue d’atteindre l’inclusion sociale.

La table ronde de Washington de 2002 sur les bonnes pratiques de la GARD, regroupant les pays partenaires et les donneurs, a été suivie par la table ronde internationale de Marrakech, en 2004 qui a défini les cinq principes clés de la GARD : 1) axer le dialogue sur les résultats à toutes les étapes du processus de Développement ; 2) aligner la programmation, le suivi et l’évaluation sur les résultats attendus ; 3) assurer la simplicité des méthodes de mesure et des rapports ; 4) axer la gestion sur l’obtention de résultats, plutôt que de gérer par résultats ; 5) utiliser l’information relative aux résultats pour l’apprentissage et la prise de décisions, comme pour l’établissement des rapports et la responsabilisation.

Trois versions du Document de référence structurent la démarche

La première expose, depuis 2002, la manière dont les pays et les organismes donateurs mettent en pratique la GARD à l’échelle nationale, dans le cadre des programmes sectoriels et au sein des organismes de Développement. La seconde qui date 2004, s’intéresse au fonctionnement de la GARD dans la perspective des décideurs politiques, des praticiens techniques, du secteur privé et des ONG. La troisième propose dès 2008, un tour d’horizon du leadership, susceptible de transformer les valeurs, les attitudes et le comportement organisationnel, afin de vaincre la résistance au changement et améliorer l’appropriation de la démarche par les acteurs.

Les pays partenaires adaptent ces versions à leur Programme National de Développement, par une approche globale ou par une approche sectorielle. Dans la première approche, l’État adapte les standards et les normes de la GARD au contexte local, en centralisant le modèle et en faisant émerger des nouveaux niveaux de stabilisation, des budgets décentralisés, des connexions latérales, et en amplifiant les processeurs informationnels internes liés aux instruments de gestion et de pilotage de la performance.

C’est le cas du Congo qui, avec un taux de pauvreté, passant de 50,7 % en 2005 à 42,3% en 2013, inférieur au taux de 35 % visé dans les
Objectifs du Millénaire pour le Développement, et un taux de croissance, passant de 7,8% à 6% dans le même temps, atteint rarement les objectifs fixés dans ses plans stratégiques. Certes, plusieurs ministères ont formé et forment encore leurs agents à la GARD dans une démarche participative et inclusive. Mais, avec un indice de perception de la  corruption en forte évolution, en passant de 142 en 2006 à 152 en 2014, l’institutionnalisation de la GARD, se traduit par une faible appropriation de la démarche par les citoyens et par une résistance au changement des agents de l’État. Les responsables ministériels qui n’atteignent pas leurs objectifs, bénéficient le plus souvent d’un changement de portefeuille, au titre de la « tontine situationnelle ». Ceux qui sont éliminés de cette tontine, le sont davantage pour des querelles de clocher que pour leurs contre performances. Dès lors, l’augmentation croissante des coûts de coordination liés à l’intermédiation et aux transactions, affaiblie le lien entre la croissance et l’inclusion sociale, et entraîne la GARD dans une impasse.

Dans la deuxième approche, l’État adapte les standards et les normes de la GARD au contexte local, en décentralisant la gestion. Il y fait apparaître des processus autonomes de coordination et d’information, et des processus spécifiques de finalisation liés aux instruments de gestion et de pilotage de la performance. C’est le cas du Brésil où, l’État du Ceará, cinquième des États les plus pauvres de ce pays émergent, avec environ 45% de sa population vivant  sous  le  seuil  de pauvreté, qui avait mis en place en 2003,  une  nouvelle  administration qui s’était assignée comme objectif : la croissance alliée à l’inclusion sociale. Au cœur de cette politique, émerge une idée consistant à récompenser les résultats, non pas seulement les extrants. Les citoyens organisés au sein des comités de gestion, se sont engagés dans les actions sectorielles de l’État, surveillent les résultats et encouragent leurs dirigeants à les atteindre.

Cette implication de l’ensemble des acteurs à différents niveaux, a permis d’améliorer la performance des actions du Gouvernement, notamment les recettes fiscales par produit intérieur brut qui sont passées de 8,5% en 2003 à 10,57% en 2006, les branchements d’eau potable de 34.158 à 70.812, la population couverte par le programme de santé de la famille de 60 à 64,9%.

Globalement, il en résulte une baisse des coûts de coordination liés à l’intermédiation et aux transactions, qui améliore continuellement le lien entre la croissance et l’inclusion sociale. La GARD est devenue endogène et permanent, et s’inscrit au cœur des relations entre le Gouvernement et la société civile.

Ainsi, la réussite de la GARD nécessite t-elle une approche novatrice, basée sur la décentralisation des objectifs et des moyens, favorisant l’implication et l’appropriation de la démarche par les agents de l’État et par les citoyens, grâce à la promotion d’une culture d’Excellence et du leadership intégratif. Pour sortir la GARD du Congo de l’impasse, la promotion d’une démarche fondée sur des incitations sectorielles, permettra d’améliorer l’esprit de responsabilité, la transparence et la relation entre la croissance économique et l’inclusion sociale.